前回、「調達リードタイムを第一の調達戦略とした調達管理」の重要性を説明しました。従来、プロキュアメント（Ｐｒｏｃｕｒｅｍｅｎｔ）とも呼ばれる“調達管理”は、製造コストの７０％程度を占める原材料コストを削減することに主眼を置いた議論が多いようです。確かに企業競争を考える上で、他社よりも安い原価でものづくりが出来ることは製造業にとって重要です。しかしこれは、誤解を承知で言うと“平時”の取り組みと言えるでしょう。企業変革力が求められる状況は、どちらかと言うと”有事“を想定した取り組みと考えるべきです。

ところで調達業務の価値観は何かと問われると、Ｑ（Ｑｕａｌｉｔｙ：品質）、Ｃ（Ｃｏｓｔ：価格）、Ｄ（Ｄｅｌｉｖｅｒｙ：納期）と答える人は多いでしょう。それではＱＣＤのどれを優先するかと問われたら皆さんはどう答えるでしょうか。実は”Ｑ“と答える人が大半なのが実情なのです。これは品質第一という製造業一般の理念に対する回答であって、ＱＣＤに対するものにはなっていません。ＱＣＤ最適化の発想持った思考こそが有事を想定した調達戦略の立案時に求められます。

それでは正しくＱＣＤの優先順位の議論をする上で重要な考え方は何でしょうか。我々がコンサルティングの場で実践しているのが、ＱＣＤ－ＣＯＡという考え方の活用です。図１はＱＣＤ―ＣＯＡと製品のライフサイクルの関係を示したものです。図に示す通りＱＣＤそれぞれに対して、Ｃ（Ｃｏｎｓｔｒａｉｎ：制約化）、Ｏ（Ｏｐｔｉｍｉｚｅ：最適化）、Ａ（Ａｃｃｅｐｔ：容認化）を対応付けることによって、ＱＣＤの優先順位を明確にすることを狙いとしています。イメージ的には、要求されるＱのレベル維持を前提として、製品の立ち上げ時には市場に確実に製品を提供するためにＤを優先することになります。そして市場が成熟するにつれてＣが優先されていきます。企業変革力の強化のために調達部門に求められるのは、ＱＣＤ－ＣＯＡの最適点を常に意識して、社内の進むべき道逸れないためのアンカーとして適切な判断を促し、経営戦略に反映させることです。

経営戦略に基づいて調達戦略を策定する上で重要なのは、自社の取り扱う膨大な部品を把握して、ポートフォリオ管理をすることです。図２にその管理の考え方を示します。

調達部門が取り扱う部材とその特性は多岐に渡るため、一度に全体像を把握することは困難です。また当然ではありますが、重要部材と汎用品を一律に同じ戦略で管理することは現実的ではありません。図２は部材を技術と購入規模の二面でマトリックス化しておりますが、調達戦略の基本方針や方向性の見通しを良くしてくれることが理解できると思います。第一象限は、自社にとってのコア技術で直結する部材を供給するサプライヤーとの関係性を強化する部品群です。開発段階から連携してコストの作り込みを狙うことになります。第二象限は、自社製造だけでなくサプライチェーンにおいてボトルネックの可能性がある部材が該当します。サプライヤーとの管理面の連携強化がポイントとなります。第三象限は非重要品であり、徹底した合理化やＢＣＰなどを想定したリスクヘッジを行う領域です。そして第四象限がレバレッジ品であり、調達戦略の中心となります。レバレッジとは経済学的には「他人資本を活用する」といった意味があります。社内、社外との組織的な取り組みによりコスト削減を進めることになります。ＱＣＤに置き換えてみると、第一象限がＱ，第二象限がＤ，そして第四象限がＣに対応すると考えると分かりやすいでしょう。最終的にはＣに落とし込む（図の①と②の矢印）活動になります。

多くの製造業において調達業務の実行に携わるパーチェシング担当者は日々の業務に忙殺されています。そもそもパーチェシングの負荷はどのように決まるのでしょうか。一義的は取り扱う部品数によって決定し、その数量に応じた人員、システム整備が求められる事になります。以前、日米の同業種の調達部門の比較で、日本の調達部門の人員がはるかに少なかったそうですが、ユニットなどに起因するＢＯＭ階層の深さの違いとして理解が出来ます。確かにユニット化やモジュール化はパーチェシング業務の負荷を減らす面はありますが、一方で外注管理面（技術管理、品質管理、SDG‘ｓ）での困難さが高まることになります。受入検査業務の負荷設計が出来ていないために、検査の質が低下して次工程に流出ししりぬぐいに追われる会社はよく見かける風景です。会社の描く経営戦略が、調達部門内のリソース配分を決定することを理解した上で、調達部門の体制構築や組織運営を行う必要があります。

調達業務はＫＫＫ（カンと気合と根性）に頼った面が強く、属人的であると言われますが、現在の変革の時代においてはそれが通用しなくなってきているのは明らかです。図３に示すように、部品を一品毎に把握するのではなく、調達リードタイムなどの実績データの収集・層別と、品目の属性に応じた層別との関係を整理して、体系的に管理する体制を整備することが求められます。

最も重要な業務の一つである見積り査定を例にとると、品目の特性や購入形態によって比較方式、コストテーブル方式、積み上げ方式から選択する必要があります。また素材等の価格は市場に大きく影響を受けるため、適切に情報収集する必要がありますし、複雑な部品では要素毎の見積もりを行う技量が求められます。それら査定手法と手順を標準化し、個々人の持つノウハウを徹底的に洗い出してマスターデータ化することが、変化点が発生したときの対応の速さや確実さに影響するのです。

また設計図面の品質が悪いために、サプライヤーからの問い合わせや現場からのクレーム対応に追い立てられることも調達部門の“あるある”ではないでしょうか。過去のサプライヤーとの取り決めで図面公差未満の精度で製作した経緯が忘れ去られてしまい、サプライヤー変更時に大きなトラブルを起こしたといった経験をお持ちの方も居ると思います。グローバルソーシングが普通となった現代では、幾何公差＊1の普及も調達部門が強く推進すべきです。また不具合発生時の処置が応急処置に留まらないように、確実な歯止め、恒久対策課が求められます。購入品質保証部署を設置している会社は多くは無いようなので、調達部門は品質保証部門と連携して、サプライヤーに対してなぜなぜ分析や８Ｄレポート＊2のような適切な手法を用いた是正要求を行う必要があります。設計技術や品質技術それに製造技術にも明るいバイヤーの育成と育成システムの整備は、変化の大きい時代にこそ求められるのです。今後の調達部門は実務者レベルにおいても関係部署の“要”となる必要があるのです。

＊１：JIS Ｂ0420-1：2016制定の背景の一つには、グローバル化だけでなく、生産拠点国外流出による技術の空洞化対応もあると言われている。
＊２：米国フォード社が考案した品質問題解決フレームワーク