ものづくりを行っている多くの製造業では自職場の製造効率を推し量る指標として労働生産性指標を設定しています。我々コンサルタントの立場から見ても、この指標には種々の定義が存在し、会社によってもいろいろな算出方法があるため誰に見せたいか？誰が見るのか？によって、いろいろと使い分けられているようです。

残念なことに、製造業で改善活動を推進している会社であってもこの直接労働生産性指標を活用されていない職場を多く見かけます。前述の通り、現場でコントロールできない指標を生産性として設定しても、それは結果指標にしかなりませんし、メンバーのモチベーション向上にも役立ちません。また、その確認頻度についても同様のことが言えます。月初に前月の結果をまとめて数値を出したとしても、もはや、対象の月は過ぎ去っており今からその月を良くしていくことはできないのです。つまり、結果指標と呼ばれるものを指標にすると、上司や他部門に報告すること（見せる化）が目的であればそれで良いのですが、ものづくり現場の活動には役立たないことに留意して活動指標は決めていくことが重要です。（下図参照）

定義式における分母の直接作業時間とは製造業におけるものづくりに実際にかけた時間のことです。例えば１日８時間労働の職場があった場合、その８時間から間接作業時間を引いた時間とも言えます。間接作業とはモノづくりに直接関係のない時間のことであり、会社によって多少の定義に差はあれど、概ね、下記の様な時間を指します。

《間接作業》
朝礼／昼礼、作業前一斉清掃、安全衛生活動（委員会／ビデオ視聴）、教育（OFFJT、座学）、改善活動、標準類の整備、勤怠管理、試作・調査、定期校正、設備定期点検

一方、直接作業だけれども間接作業に間違われる作業としては下記の様なものがあります。
製品修正（手直し）、設備トラブル対応、品質トラブル対応、及び、これらに起因する文書の作成・打合せ・連絡対応、段取り・切替作業、仕様・規格確認のための電話・メール、日常設備チェック、シフト間引継ぎ、材料受入・払出作業、運搬作業、朝の準備作業、作業終了後の後始末（ゴミ捨て、清掃、記録）、作業差立て

これらはモノづくりの仕組みが不十分であるために派生するムダ作業とも言え、なくしていく、または短くしていくべき作業ということになります。

次に分子の掛けるべき時間について説明します。基本は本作業と呼ばれる付加価値作業に対する標準作業時間（＝ＳＴ）を設定することから始めます。それに加えて、その付加価値作業をするのに現時点では避けることのできない作業（＝付随作業）についてもＳＴを設定する場合もあります（例えば受入れ作業や切替作業、運搬、後始末等）。
ここで重要なのは一度設定したＳＴや標準作業項目は活動期間中は変更してはならないということです。期間中にこれらを変更したら改善が進んでいなくても生産性が上下してしまうことは容易に想像できると思いますが、実際には、ＳＴが不正確だから、あるいはＳＴを設定し忘れていた作業があるから、といった理由によりどんどん変更を重ねてしまう事例が後を絶ちません。これでは正確な改善活動の成果が見えなくなってしまいます。

【運用】
この直接労働生産性指標を運用する意義は、ＳＴを決め、常にこのＳＴに沿った作業時間で作業を完了させることで効率を常に一定に監視することができるということです。　繁忙期であれ閑散期であれ、同じ製品に掛けるべき時間は同じはずですが、実際のものづくり現場では日単位で生産数が減ると間延び作業が横行し、物量に応じて現場作業者が作業スピードを調整してしまうことが頻発しますので、これを防ぐ意味があります。間延び作業が行われたら即刻、当日の生産性がダウンしてしまうことから現場作業の指標としてはとても有用なものとなります。
同様に、設備／品質トラブルが発生した場合も、この指標はセンシティブに反応します。１日の作業時間は変わっていないのにアウトプットが落ちる訳ですから当然と言えます。まずはこの指標を設定して、日単位で自職場の効率の見える化をすることがものづくり現場での改善活動の第一歩としてはとても重要です。

次回は直接労働生産性指標の設定ノウハウについて説明していきます。