（１） 「問題」を「問題」として捉えることが出来ない
仕事柄、いろんな会社を訪問し、たくさんの方々と話をさせていただくのだが、「こんなことも知らないのか！」「こんなことも考えられないのか！」と思ってしまうことが多々ある。自分の担当業務に関して、「どうあるべきですか？」「どうありたいですか？」と質問してみても、「私たち一生懸命仕事をしています。【修正する】という重要な任務をこなしています。何が悪いのでしょうか」と逆質問される場合もある。本来は、修正しなくてもいいようにしなければならないのだが、モノの流れ、情報の流れ、人の動き、業務フローなどの滞りや後戻りなども、現状が「当たり前」「必要な業務」として認識され、問題視することもないのだ。知識がないと、何が「問題」で、何が「あるべき姿」なのかが、わからないのである。

（２） 部下に改善のやり方を教えられない
改善活動はよく、P（計画）→D（実行）→C（チェック）→A（是正・定着）のサイクルを回すと言われるが、前述したとおり「問題」を捉えることができなければ、何の計画も立てられないということになってしまう。テーマがない中で、目標数値だけを示しても、部下は「何をしていいのか」、「どうやったらいいのか」わからないわけだが、指示した上司ですらわからないと言うことが多いのも事実である。

（３） 考えない社員（指示待ち社員）が増殖する
また最近は、指示待ち社員が非常に増えたこともまた事実だが、これも教育活動をしてこなかったことが根本にあるように思える。学校でのゆとり教育から社会人になっても教育の場がなく、考えようにも何をどう考えていいのかもわかっていないのだ。管理職も人を育てることを嫌い、すでにでき上がった人を要求するのだが、これは管理職としての業務放棄であるように思われる。これでは会社にとっても本人にとっても悲劇であり、そこにこそ改善のメスを入れていかなければならない。

（４）モチベーションが低下する
前述したが、上司がやり方もわからず、成果（数字）の取り立てだけ厳しくする「ボトムアップ」型の改善だと、何も教えてもらえていないのに怒られてばかりということになり、従業員のモチベーションは低下するだけで、ますます成果が上がらない会社になるという負のスパイラル（図１）に陥ってしまうのである。

「下からいい意見が上がってくれば、効果があればどんどん投資するのに」などという、「意見待ち上司」では、部下のモチベーションは下がる一方なのだ。

上記のような現象は、何も製造現場に限ったことではなく、生産管理、品質管理、設備管理、設計・開発部門など、すべての部門で起こっているのである。

改善・改革活動を成功させ勝ち組企業になるためには、「従業員のモチベーションを向上させる」ことがキーになる。図２を見ていただくとおわかりになると思うが、業務効率とモチベーションには、明らかに「正の相関関係」がある。

したがって、勝ち組企業になるためには、従業員のモチベーションを上げる仕組み・仕掛けが必要なのだ。そして、１人でも多くの従業員が高いモチベーションを発揮することによって、成果も大きくなるし、短期間で実現できるのである。

これまで述べたように、教育なきところに改革はないし、さらには衰退していくのだ。これからは、「人」に着目し、知識を育み意識を変えつつ、確実な成果も出し仕組みとして定着させていく改善が必要なのである。その改善の3本の柱が、「教育・意識」「トップダウン型小集団活動（製造現場改善）」「管理力向上（生産管理改善）」である。人を教育することにより、現場改善力を向上させると共に、生産管理での生産計画精度を高め、情報コントロールにより狙って成果を出せるよう管理力を向上させるのである。

この3本の柱を同時に進めることにより人を育て、モチベーションを上げると同時に確実に成果を出すことが可能となる。これが「3軸改善」と呼ばれる「人」に着目した改善手法である（図４）。

【１軸】製造現場改善軸（トップダウン型小集団活動）
これはいわゆる現場改善であり、モノの流れを中心に作業方法や設備改善、品質改善、段取改善、多能化などの生産遂行部分の改善軸である。この改善は、いろんな会社で行われているが、各係ごとバラバラな取組みで行うと成果は期待できない。全体最適視点で経営目標から課題展開されたトップダウンテーマを取り組むことによって、成果を狙った改善を取り組んでいく改善軸である。

【２軸】生産管理改善軸
これはいわゆる仕組み改善であり、情報の流れを中心に生産方式の転換、日程計画の改善、生産計画体系の構築、生産指示方法などを改善していく軸である。いくら、現場でいろんな改善をしても、生産計画に落とし込まれていなければ、成果として発現しない。逆に言えば、改善成果を反映させた、精度が高く詳細な生産計画を立て、実行させることで生産性やリードタイム、在庫量をコントロールすることができるのだ。つまり、売上高に対する決算コントロールが出来るようになる、という非常に大切な改善軸なのである。

【３軸】教育・意識改善軸
上記【１軸】【２軸】を行っていく土台となるべき部分がこの教育・意識改善軸であり、改善を行っていく上で最も大切な改善意識の醸成を行っていく改善軸である。知識教育に加えてモチベーションアップや役割分担を行っていき、具体的な行動を起こさせる非常に重要な改善軸である。

教育、現場力、管理力の３軸とそれを司るモチベーションの重要性についてはここまで述べてきた解説である程度理解していただけたと思う。筆者がコンサルタントになるずっと以前、ある食品加工メーカーに勤めていたときに、３軸の重要性を痛感したエピソードをお話したいと思う。

筆者は入社して最初に、ブロック製品を製造している部署に配属されたのだが、２年目の春に練成品を製造している部門の改善を専門に行う担当を任命された。大学時代に「IE」や「QC（SQC）」などを受講してきた私は、自分の知識を生かせることに喜びを感じ、意気に感じてその業務に取り組んだ。

練成品のメインはウィンナーだ。ウィンナーは練り肉を腸に詰め焼成後、冷却を行い10℃以下に下げる工程を経て包装、ケース詰めという流れになるが、焼成後の冷却時間の長さに比例して水分が蒸発していき、重量が下がってしまう。ぎりぎりの重量で充填し冷却しすぎると、規格重量を下回ってしまい1本余分に包装され、逆に大きく歩留りを落としてしまうのだ。そういう製造工程で歩留りを上げるには、焼成後の冷却時の製品重量の時間推移の変化を定量的につかみ、10℃以下に到達する時間とそのときの歩留りから逆算して充填重量を設定すると共に、焼成から包装までを「分」単位でつなぐモノの流れを構築しなければならないと考えた。数々のデータを取り、歩留りを最高状態にするための充填重量と焼成から包装までの基準時間を特定し、報告書としてまとめたのだが、実際にそれを行うためには、今までの工程毎のバッチ生産から、工程間を「分」単位でつなぐ「一気通貫生産」への抜本的生産方式への変更が必要になる（図５）。

しかし当時はその考え方がなく、2年目の社員の報告書は実行されることなく、消えてしまった。実行されていれば、平均歩留りは４％向上していたので、当時その工場で年間50億の生産をしており、原材料比率は50％前後だったので、年間1億の利益向上になったのだが、現実性がないと判断されたようだ。しかしながら、通常業務から離れ、そういう教育の場を与えてくれたことは非常にうれしく、高いモチベーションであったことは間違いない。今から思えば、「全体最適思考」の知識がなかったゆえの判断だったと思える。現在は、全自動ラインが入り、高歩留りな生産を実現しているが、中小企業ではなかなか大規模な投資ができないとあきらめるのでなく、生産計画でつないでいけば実現できる事例である。

この事例は当時にそこまで悟っていたわけではないのだが、私にとって任されることによるモチベーションアップ、知識教育の重要性（改善知識、全体最適の概念）、生産計画によるコントロールの重要性を感じた原体験となっている。

上記のエピソードから、根底にあるのが人間力であって、その解決策を突き詰めると「教育（現場と管理）」の実践と「モチベーション」向上策の仕掛けということになるのだと思い至っている。本特集のいずれかの記事がその重要性の理解を深めるきっかけとして働くことを期待する。