第93回 調達を機軸とした企業変革力の強化

1.現代の企業が置かれた環境

数年前からでしょうか、“ダイナミック・ケイパビリティ”という言葉がマスコミなどで喧伝されるようになりました。最近では「ものづくり基盤技術の振興施策」、いわゆる「ものづくり白書」においても“企業変革力”として主要な議題として取り上げられたことでご存じの方も多いのではないでしょうか。「ものづくり白書2020」では、この“企業変革力”を、「環境や状況が激しく変化する中で、企業がその変化に対応して自己を変革する能力」としています。その能力の要素は、感知・捕捉・変容の3つから構成されるとされています。“感知”は変化に対する感知能力、“捕捉”は感知した変化に対応した能力の獲得、そして“変容”は獲得した能力による組織変革の実行、と理解できます。これらを確実に実行するために求められるのは“人”であることは言うまでもありません。

現在、日本の製造業は極めて不確実性の高い状況に置かれていることは誰の目にも明らかであり、昨今の世界情勢からは益々高まっていくと考えるのが妥当です。このような不確実な時代において、企業が勝ち残るためにはこの“企業変革力”を全社的な取り組みによって獲得する必要があります。そしてその“要”としての重要度が高まるのが調達部門なのです。

そうは言うものの製造業において調達部門は重要ではあるものの主要部門ではないと考えている人は多いと思います。それではなぜ調達部門が企業変革力の“要”となり得るのでしょうか。社外流出コストの大半を占める調達コスト管理は経営にとって重要であるため、経営層と調達部門の関わりはそもそも強いことが挙げられますが、企業において“感知”が社外情報から得られる機能であるため、調達部門の企画機能としての重要性は明らかです。そしてもう一つの視点は、調達部門はほぼすべての社内部門との関わりを持つ部門であるという事実です。社外環境の変化を早期に捉えて、それに対する自社戦略の方向性を提示し、社内関係部署との連携によってそれを実行する、そのようなコーディネーターとしての立ち回りが調達部門には可能であり求められます。


2.調達部門の役割

製造業において部材等を購入する部門機能は、「資材」、「購買」、「調達」と、いくつかの呼び名が使用されているようです。厳密には使い分けの定義は無いようですが、「資材」部門は製造部門の直下にあり、製造部門の指示を受けて部材等の手配を行う形態で、「購買」部門は本社直下のようにより大きな組織体で、間接材等も含めての手配を行う形態のイメージが一般的なようです。「調達」部門は「購買」部門よりもさらに広い業務範囲を受け持ち、その内容は図1のように階層化した構造として表すことが出来ます。図1には二つの楕円が描かれていますが、赤色は調達業務の実行を担うパーチェシング機能群、緑色は契約業務を担うソーシング機能群に相当します。一部上場企業を中心に二つの機能を組織上分離している企業が増えていますが、まだまだ部門内で二つの機能を一体的に取り扱っている企業が多いようです。更にバイヤーに目線を当ててみると、一連の業務を属人的に行っている面が強く、そもそも組織立った業務ができていない会社は少なくないと思われます。

調達部門が会社の“要と”なるための要件を、図1を用いて説明すると、パーチェシング機能の安定化を図り、それによって創出した余力をソーシング機能、特にサプライヤーや他部門との連携に注ぐ必要があるという事になります。そして最終的には自社戦略との整合が取れた調達戦略に基づいて、一体的に業務を実行することが求められます。

 


生産革新第20-5


3.調達リードタイム戦略が調達管理の基盤

現在の調達環境は顧客要求が益々多様化しています。多品種少量生産の傾向が強まり、製品ライフサイクルの短期化が進み、短納期要求も多くなっています。更に自社に目を向けるとコスト優位の観点から海外調達の要求も強まっています。これらは全て調達業務を安定化させるための阻害要因となっています。特に納期管理の困難さは増しており、納期遅れ対応に時間が取られ過ぎることが調達管理の機能不全の元凶となっています。この問題は調達部門内部の問題に留まらず、工場全体に影響を与えることとなります。特に生産性への影響は深刻で、納期が安定しないことで、生産計画に対する社内の信頼性を損ない、現場でのやり繰り生産が常態化し、最終的には様々なロスコストを発生させることで工場全体の収益悪化につながります。最悪な場合は、品質レベルの低下による社外クレームの増加、そして顧客満足度の低下なのです。“企業変革力”を発揮する場面では、調達管理を正常に機能させる必要があり、そのために“納期安定化”は前提条件なのです。


それでは納期安定化のために必要なことは何でしょうか。納期が守れない理由には幾つかありますが、最も重要なのは顧客要求リードタイムに対して製造リードタイム、特に調達リードタイムが合っていないことなのです。例えば受注生産品の場合、厳しい納期要求に対応するために特急発注することで混乱が発生しますし、逆に納期を厳守するために予測で発注することで在庫の増大に繋がります。図2は調達リードタイムの違いにより、在庫量が実需変動から受ける影響をシミュレーションしたものです。図から分かるように調達リードタイムが長いほど、実需変動に対する在庫量の感度は高まるため、在庫補充を前提とした見込み生産品では在庫管理がより難しくなることが理解できます。繰り返しになりますが、調達リードタイム起因の不安定性は調達部門の管理コストの増大だけではなく、製造部門や管理部門のコスト増にも直結するのです。“企業変革力”強化のための原資は人材であることを思うと、このようなロスコスト抑制の重要性は理解されるでしょう。そのような状況を回避するためには、納期フォローを中心とした購買管理から、調達リードタイムを第一の調達戦略とした“調達管理”へと変革する必要があるのです。

生産革新第20-5

改めて図1に基づいて説明すると、調達部門は関係部門と連携を強めて、①連略立案(ソーシング)業務の強化、②自業務のプロセスの安定化、③サプライヤー管理業務の深化を進めていく必要があることが分かります。

次回からは、①、②、③それぞれの考え方、進め方について説明していきます。

 

 


株式会社アステックコンサルティング
コンサルティング本部 マネジメントコンサルタント 吉久 康樹
生産革新講座 連載
第104回  新製品の企画開発の進め方(3/3)(2023.3.13)
第103回  新製品の企画開発の進め方(2/3)(2023.2.20)
第102回  新製品の企画開発の進め方(1/3)(2023.1.30)
第101回  原価設計と運用(3/3)(2023.1.12)
第100回  原価設計と運用(2/3)(2022.12.19)
第99回  原価設計と運用(1/3)(2022.11.28)
第98回  経営成果につながる小集団活動(3/3)(2022.11.16)
第97回  経営成果につながる小集団活動(2/3)(2022.10.18)
第96回  経営成果につながる小集団活動(1/3)(2022.9.26)
第95回  調達を機軸とした企業変革力の強化(3/3)(2022.9.5)
第94回  調達を機軸とした企業変革力の強化(2/3)(2022.8.23)
第93回  調達を機軸とした企業変革力の強化(1/3)(2022.7.25)
第92回  新商品開発の進め方~開発と量産導入(3/3)(2022.7.4)
第91回  新商品開発の進め方~開発と量産導入(2/3)(2022.6.13)
第90回  新商品開発の進め方~開発と量産導入(1/3)(2022.5.30)
第89回  間接部門の働き方改革(3/3)(2022.5.18)
第88回  間接部門の働き方改革(2/3)(2022.4.14)
第87回  間接部門の働き方改革(1/3)(2022.3.25)
第86回  生産性指標の設定と活用方法(3/3)(2022.2.28)
第85回  生産性指標の設定と活用方法(2/3)(2022.2.7)
第84回  生産性指標の設定と活用方法(1/3)(2022.1.19)
第83回  コスト・在庫の適正化につながる現場改善(3/3)(2021.2.22)
第82回  コスト・在庫の適正化につながる現場改善(2/3)(2021.2.8)
第81回  コスト・在庫の適正化につながる現場改善(1/3)(2021.1.25)
第80回  生産設計によるコストダウン(3/3)(2021.1.12)
第79回  生産設計によるコストダウン(2/3)(2020.12.21)
第78回  生産設計によるコストダウン(1/3)(2020.12.7)
第77回  生産管理システムを活かした改善(3/3)(2020.11.24)
第76回  生産管理システムを活かした改善(2/3)(2020.11.9)
第75回  生産管理システムを活かした改善(1/3)(2020.10.27)
第74回  品質で顧客満足を獲得し企業の体質強化を図る(4/4)(2020.10.12)
第73回  品質で顧客満足を獲得し企業の体質強化を図る(3/4)(2020.9.29)
第72回  品質で顧客満足を獲得し企業の体質強化を図る(2/4)(2020.9.14)
第71回  品質で顧客満足を獲得し企業の体質強化を図る(1/4)(2020.8.24)
第70回  指標管理による業務革新の「見える化」(3/3)(2020.8.3)
第69回  指標管理による業務革新の「見える化」(2/3)(2020.7.20)
第68回  指標管理による業務革新の「見える化」(1/3)(2020.7.6)
第67回  部門・組織を越えた改善の進め方(3/3)(2020.6.22)
第66回  部門・組織を越えた改善の進め方(2/3)(2020.6.8)
第65回  部門・組織を越えた改善の進め方(1/3)(2020.5.26)
第64回  全体最適型改善のススメ(3/3)(2020.5.15)
第63回  全体最適型改善のススメ(2/3)(2020.4.27)
第62回  全体最適型改善のススメ(1/3)(2020.4.6)
第61回  攻めの設備保全(3/3)(2019.8.5)
第60回  攻めの設備保全(2/3)(2019.7.22)
第59回  攻めの設備保全(1/3)(2019.7.1)
第58回  食品メーカーの生産性革命!(3/3)(2019.6.17)
第57回  食品メーカーの生産性革命!(2/3)(2019.6.3)
第56回  食品メーカーの生産性革命!(1/3)(2019.5.20)
第55回  コストの見える化(3/3)(2019.5.8)
第54回  コストの見える化(2/3)(2019.4.15)
第53回  コストの見える化(1/3)(2019.4.1)
第52回  強い管理職をつくる!(3/3)(2019.3.18)
第51回  強い管理職をつくる!(2/3)(2019.3.4)
第50回  強い管理職をつくる!(1/3)(2019.2.18)
第49回  設計開発部門改革の第一歩(5/5)(2019.2.4)
第48回  設計開発部門改革の第一歩(4/5)(2019.1.21)
第47回  設計開発部門改革の第一歩(3/5)(2019.1.7)
第46回  設計開発部門改革の第一歩(2/5)(2018.12.17)
第45回  設計開発部門改革の第一歩(1/5)(2018.12.3)
第44回  鋳物工場の生産性向上(3/3)(2018.11.19)
第43回  鋳物工場の生産性向上(2/3)(2018.11.5)
第42回  鋳物工場の生産性向上(1/3)(2018.10.22)
第41回  食品工場の生産性向上のための人員管理術(3/3)(2018.10.1)
第40回  食品工場の生産性向上のための人員管理術(2/3)(2018.9.18)
第39回  食品工場の生産性向上のための人員管理術(1/3)(2018.9.5)
第38回  一品受注型企業のリードタイム短縮(3/3)(2018.8.20)
第37回  一品受注型企業のリードタイム短縮(2/3)(2018.8.2)
第36回  一品受注型企業のリードタイム短縮(1/3)(2018.7.17)
第35回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(3/3)(2018.7.4)
第34回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(2/3)(2018.6.5)
第33回  モノを揃えてなんぼの調達・外注管理(1/3)(2018.5.23)
第32回  機械加工職場の生産性向上(3/3)(2018.6.27)
第31回  機械加工職場の生産性向上(2/3)(2018.6.11)
第30回  機械加工職場の生産性向上(1/3)(2018.4.24)
第29回  一気通貫生産のバリエーション化(3/3)(2017.6.19)
第28回  一気通貫生産のバリエーション化(2/3)(2017.5.19)
第27回  一気通貫生産のバリエーション化(1/3)(2017.4.18)
第26回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(3/3)(2017.3.22)
第25回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(2/3)(2017.2.21)
第24回  「仕組みを変える」とは何を変えるのか(1/3)(2017.1.24)
第23回  時代環境と変えるべきもの(3/3)(2016.12.13)
第22回  時代環境と変えるべきもの(2/3)(2016.11.15)
第21回  時代環境と変えるべきもの(1/3)(2016.10.18)
第20回  改革の成否を決める教育の重要性(2015.2.17)
第19回  生産革新の方向性(2014.6.20)
第18回  改善戦略が必要な時代!(2014.5.8)
第17回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(3/3)(2013.8.12)
第16回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(2/3)(2013.7.5)
第15回  「脱カンバンの生産革新」 一気通貫方式のすすめ(1/3)(2013.5.28)
第14回  時代は経営視点からの改善を必要としている(2/2)(2013.3.21)
第13回  時代は経営視点からの改善を必要としている(1/2)(2013.2.13)
第12回  現場改善だけでは成果につながらない(3/3)(2013.1.16)
第11回  現場改善だけでは成果につながらない(2/3)(2012.12.11)
第10回  現場改善だけでは成果につながらない(1/3)(2012.11.12)
第9回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(3/3)(2012.10.12)
第8回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(2/3)(2012.09.26)
第7回  一気通貫生産方式の基本的な考え方(1/3)(2012.08.20)
第6回  仕組みを変えればコストは下がる(6/6)「生産設計によるコストダウン」(2012.02.27)
第5回  仕組みを変えればコストは下がる(5/6)「設計によるコストダウン」(2012.02.03)
第4回  仕組みを変えればコストは下がる(4/6)「生産の流れをコントロールする」(2011.12.28)
第3回  仕組みを変えればコストは下がる(3/6)「生産の仕組み自体を変えていく」(2011.09.26)
第2回  仕組みを変えればコストは下がる(2/6)「生産管理の仕組みを変える」(2011.08.29)
第1回  仕組みを変えればコストは下がる(1/6)「コストは狙って下げるもの!」(2011.08.08)

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