第1回　「働き方改革とは何か」｜働き方改革｜生産管理・生産性向上・リードタイム短縮のアステックコンサルティング

　働き方改革とは、現状の労働制度を大きく変える事により、労働者の可処分所得の増大と労働人口の増大を図る政策です。個人収入を増大させることにより購買意欲を刺激するとともに企業の内部留保を設備投資や人的投資に回すことにより経済の循環を良化させ、日本経済の成長を確実なものにする事を目的としています。また将来的な生産年齢人口の減少を見越して、高齢者の雇用促進、女性が働き易い労働環境の創出を行なうことにより労働人口の減少を出来るだけ抑えることも目的としています。言わばアベノミクスの４本目の矢と言える政策であり、足踏みが見られる「実感のある経済成長」を実現させるための大型政策という事が出来ます。
　働き方改革では主として３つのポイントを日本型労働システムの問題点として捉え、そこを切り口に旧態然とした日本的慣行を変えていこうとしています。

1. 正規、非正規の処遇の差の改善（同一労働同一賃金の推進）
2. 長時間労働の禁止（健康の確保とワーク・ライフ・バランスの改善）
3. 転職が不利にならない環境づくり（単線型の日本的キャリアパスからの脱却）

　働き方改革は個人に対しても社会に対しても大きなインパクトを与える政策ですが、具体的に企業に発生するであろう現象を予測すると以下の通りになります。

• 労働時間規制の強化（特に長時間残業に対する監視強化）
• 労働者の不足（採用難の進展、派遣、請負労働者の減少）
• 労務コストの増大
• 製造経費の増大
• 設備投資の増大による企業収益の圧迫
• 労働集約的作業の海外移転

　製造業に非常に大きなインパクトを与える働き方改革ですが、企業は自己防衛のために何を行なっていくべきなのでしょうか。これをまとめたものを下記に示しますが、基本的には会社全体の生産性を上げて１人当たりのアウトプットを増やすしか対応策は無いでしょう。アウトプットを増やす方法としては色々とありますが、作業効率のアップ、ムダな仕事の削減、設備投資による出来高アップなど生産性向上が中心の施策になってくるでしょう。また同時に労働力自体を増やす施策、管理面の強化によるムダ削減等も必要になってくるでしょうし、場合によっては自社のビジネスモデル自体を変更することも視野に入れなければならなくなる可能性も出てきます。

＜働き方改革に対する対応策＞（図２）

　今後働き方改革に対応して行くためには生産性の向上が不可欠になります。ただここで注意してほしいのは部分単位での生産性向上ではなく、会社全体としての生産性を上げて行くという事です。一般的に製造業においては係単位や班単位など比較的小さな単位で生産性を計測し、その向上のために改善活動を行なっていますが、残念ながらその改善視点は生産性を計測している組織単位での視点であって、工場全体や会社全体の生産性を上げるという視点での改善はほとんど行われていないのが実態です。つまり組織間の課題や複数の部門に渡って進行している業務などに関してはほとんど改善のメスが入っていませんし、間接部門などについては生産性を判断するための指標すらないという企業がほとんどではないでしょうか。今回の働き方改革で求められるのは会社全体での生産性向上であり、個人の給与は一定水準以上を維持しながらも売上に対する総人件費の比率を下げて行くという非常に難しい課題をクリアして行くという事なのです。
　実際に会社全体としての生産性向上を行なって行く場合には以下の３つの視点、９つの切り口が非常に重要になってきます。（図３）

（1）業務フローや業務管理面で発生する問題（仕事そのものの問題）
　業務フローや管理面での改善切り口で最も重要なのは「物理的に仕事の量を減らす」という事です。特に間接部門などでは業務の付加価値判断が十分に出来ていないために不要な仕事を延々続けていたり、余分な仕事が増えたりしている場合が多いので、まずはムダな仕事が何なのかを見極めた上でムダ業務を削減して行くことが必要なのです。そして不要な仕事を削減した上で新たな業務フローを構築し、誰もが簡単に行なえる仕事の仕組みを創って行くことが必要なのです。

（2）人の仕事の進め方や各種判断についての問題（仕事を行なう人の問題）
　仕事を進めて行くのが人である以上、人の行動や考え方、物理的な仕事の行ない方について改善のメスを入れて行くことも必要です。間接部門の仕事は「情報を処理して別の形の情報に転換すること」ですから人によって仕事の効率は数倍の差が出てしまいますし、直接部門においても検査や人のスキルを前提とした仕事などでは同様に大きな差が出てしまいます。これら個別の仕事の進め方に加えて管理者の判断や管理能力に関しても同様ですので、仕事の進め方を科学的に分析して変動の原因追求を行なったり、手順の標準化を進めたりすることが必要なのです。

（3）組織運営や組織方針に起因する問題（仕事のさせ方や組織の問題）
　作業者に対してどの様に仕事を行なわせるのかも生産性向上においては重要な要素になります。組織構造が仕事を進める上でのネックになったり（部門方針の相違など）、組織管理のまずさ（負荷のアンバランスなど）がトラブルを発生させてしまうことなどは多くの会社で日常的に起こっているのではないでしょうか。また他社と比較したときに設備投資の遅れが相対的な非効率を生んでしまっていると言った事例も枚挙に暇が無いので、客観的な判断を下せるように広い視点で仕事そのものや仕事を進める環境を見て行くことが必要です。
　また組織の問題として挙げなければならないのは「部分最適の総和が全体最適では無い」という事です。製造部門を中心に生産性を上げるためには各部門単位で生産性向上に取組む形になりますが、部門間に横たわっている課題には手を付けられないので仕事の流れそのものを変えて行くような大きな改善には手を付けられないのです。つまり抜本的に仕事の仕組みを変える大きな改善（改革）は、最初から意図して計画を立て、複数部門の協力の下で実施して行かないと実績は上げられないのです。

　働き方改革を進めて行く場合にトップの役割は非常に大きなものがあります。先に部分最適の総和は全体最適にはならないと記しましたが、働き方改革においてもそれは同様で部門単位で活動を進めるのではなくトップ参加の全社プロジェクトの下で活動を進めて行く形を取ったほうが確実にプロジェクトを運用して行くことが出来ます。トップに参画してもらう理由は「価値判断を行ってもらう」ためであり、部門間で必ず発生する価値観の差を明確にジャッジしてもらうためです。また強制力を発揮してでも実施しなければならない問題や、投資を伴う課題についてはトップやトップ層でないと判断を下せない課題が多くあるのも事実であり、会社としてのビジネスモデルや業務の流れ自体の大きな変革などに関してはトップしか判断を下すことは出来ないのです。つまり働き方改革を行なう場合にはトップのやる気こそが最も大切な要素であるという事なのです。
　働き方改革を進めて行く上で重要なのが、どの様な改善手法を使って行くかという事です。製造部門においては過去から各種の改善手法がありますが、間接部門系にはこれと言って明確な改善手法が見当たらないのが実態ではないでしょうか。また先の製造部門においても部分的な生産性向上手法は豊富にあるけれど工場全体の生産性向上を行なう手法は見当たらないと思っている人が多いのではないかと思います。そこで検討していただきたいのが（株）アステックコンサルティングが開発した一気通貫生産方式と３軸改善という改善手法です。これらの手法は全体最適視点で目指すべき姿を描いた後に現状との比較を行い、その差異を問題点として捉え、改善を進めて行くというスタイルであり、従来の改善では取組めなかった大きな課題に取り組むことにより大きな生産性向上を図るという手法です。詳しくはホームページ上に掲載していますので、参照していただけたらと思います。
　いずれにしろ働き方改革は喫緊の課題であり、早急に取組んで行かなければならない問題です。アベノミクスによる好景気は既に大きなものになって来ていますし、人材を増やそうにも増やせない時代はすぐそこに迫っているのではないでしょうか。深刻な人員不足や労働時間の不足に陥る前に業務改善を進め、全社的な生産性向上を実現し、ホワイト企業と呼ばれるような企業になっていただきたいと思っています。